Diagnóstico consolidado a partir do questionário de início, kickoff, materiais estratégicos produzidos ao longo do projeto e entrevista comercial de 25 perguntas. O resultado mostra uma empresa que sabe vender e conhece sua base, mas ainda depende demais de pessoas, controles paralelos e conhecimento tácito para prever, medir e escalar.
Faixa consolidada pelas 25 respostas. Uma leitura conservadora fica em 44–47/100 por causa da inconsistência declarada na pergunta sobre distribuição de leads; a classificação não muda.
A nota não nasce de uma única reunião: ela combina declaração inicial, operação relatada, decisões do projeto e entrevista estruturada.
Inside Sales, foco B2B, Móvel/Fibra, 15 pessoas em vendas, baixa maturidade digital, ausência de ferramentas declaradas e meta de crescimento.
Ausência de CRM de pré-venda, base com potencial de cross-sell, forte cultura outbound e necessidade de criar demanda e mensuração.
GrowthStorming consolidou forças, gargalos, base ~8 mil CNPJs, tracking, CRM, SLA e necessidade de provar unit economics antes de escalar.
25 perguntas objetivas sobre gestão, processo, carteira, CRM, indicadores e previsibilidade, gerando a nota consolidada.
Escala: A=0, B=33, C=67 e D=100. Resultado geral: 46,6 pontos, arredondado para 47.
Boa leitura de produto, carteira e papéis, porém com forecast, treinamento e rituais ainda pouco estruturados.
Força consultiva e qualificação são bons ativos; funil, follow-up, Win/Loss e governança de distribuição ainda são frágeis.
É o principal gargalo: pré-venda sem CRM, tracking insuficiente, ausência de dashboard, CAC e forecast confiável.
Estas notas agrupam perguntas relacionadas para mostrar onde estão as competências mais fortes e os pontos de maior risco. Não substituem as três dimensões oficiais.
Estruturar não significa apagar o jeito atual de vender. O sistema novo precisa transformar os pontos fortes em playbook.
Experiência de mercado e leitura prévia do cliente ajudam a construir ofertas mais aderentes.
Propostas personalizadas e diagnóstico são uma vantagem real em um setor marcado por desconfiança.
~8 mil CNPJs criam uma alavanca relevante de retenção, reativação, aparelhos e Móvel↔Fibra.
A equipe já possui musculatura de prospecção; o objetivo é adicionar previsibilidade e inbound, não substituir essa força.
Sem uma fonte única para estágio, responsável, próxima ação, origem e histórico, não existe previsibilidade real.
Cada vendedor conduz a negociação à sua maneira, dificultando comparação, treinamento e melhoria contínua.
Responder rápido é intenção; ainda não é indicador. Cadência também depende excessivamente do vendedor.
Sem tracking, dashboard, CAC e conversão por canal, aumentar mídia significaria escalar sem leitura econômica.
A segmentação existe, mas faltam cadência, ownership e metas para transformar potencial em receita recorrente de expansão.
Use os filtros para isolar as dimensões. A tabela preserva a resposta declarada na entrevista e aponta onde a evidência pede validação.
| # | Quesito e evidência | Resposta | Nota | Prioridade |
|---|---|---|---|---|
| 01 | Metas comerciais Meta de receita por vendedor existe, mas sem desdobramento robusto por canal/produto/carteira. |
C | 67 | Média |
| 02 | Pipeline e forecast Acompanhamento das negociações é principalmente informal; forecast não é estruturado. |
B | 33 | Alta |
| 03 | ICP e priorização Há direcionamento e priorização de perfis/bases concorrentes, ainda sem critérios totalmente objetivos. |
C | 67 | Média |
| 04 | Produtos de entrada Móvel e Fibra aparecem como prioridades de entrada. |
C | 67 | Média |
| 05 | Segmentação da base A base é segmentada e existem ações Móvel↔Fibra, ajustes de plano e oportunidades de expansão; capacidade limita execução. |
D | 100 | Média |
| 06 | Papéis e responsabilidades Papéis principais são conhecidos e existe registro da venda para frente; pré-venda ainda não está centralizado no CRM. |
D | 100 | Média |
| 07 | Treinamento comercial Treinamentos são esporádicos e acionados por necessidade, sem calendário consistente. |
A | 0 | Alta |
| 08 | Rotina de gestão Há reuniões/acompanhamentos, mas sem scorecard, pipeline review e forecast estruturados. |
B | 33 | Alta |
| 09 | Centralização de novos leads Os poucos leads inbound chegam majoritariamente a uma pessoa, porém o volume ainda é baixo. |
C | 67 | Média |
| 10 | Qualificação comercial O time utiliza conhecimento prévio da conta/concorrente para escolher oferta e abordagem. |
D | 100 | Baixa |
| 11 | SLA de primeira resposta A orientação é responder rápido, mas sem medição formal do tempo de primeira resposta. |
B | 33 | Alta |
| 12 | Funil padronizado Cada vendedor conduz a negociação de forma própria; não há funil único no pré-venda. |
A | 0 | Crítica |
| 13 | Cadência de follow-up Retornos acontecem, porém sem cadência estruturada, registrada e medida. |
B | 33 | Alta |
| 14 | Distribuição de leads inconsistência Resposta selecionada foi D, mas o próprio relato indicou ausência de regra formal. Item deve ser validado antes de virar premissa. |
D | 100 | Validar |
| 15 | Proposta consultiva A proposta considera perfil, uso e necessidade; é um dos pontos mais fortes do processo atual. |
D | 100 | Baixa |
| 16 | Motivos de perda / Win-Loss Existem comentários pontuais, mas não uma taxonomia obrigatória analisada sistematicamente. |
B | 33 | Alta |
| 17 | Tratamento de inbound Inbound recebe prioridade/diferenciação, mas ainda sem playbook completo, SLA e métricas próprias. |
C | 67 | Média |
| 18 | Retenção e cross-sell Há ações pontuais, porém não uma jornada estruturada com gatilhos, responsáveis e metas. |
B | 33 | Alta |
| 19 | CRM de pré-venda Não existe CRM estruturado para acompanhar aquisição, negociação e próxima ação antes da venda. |
A | 0 | Crítica |
| 20 | Rastreio de origem Não é possível atribuir de ponta a ponta canal/campanha → oportunidade → venda. |
A | 0 | Crítica |
| 21 | Dashboard comercial Dados precisam ser buscados em múltiplas fontes; não há dashboard consolidado do funil. |
A | 0 | Crítica |
| 22 | SLA, contato e conversão por vendedor Alguns indicadores/evidências são observados, mas não existe padrão completo por vendedor. |
B | 33 | Alta |
| 23 | CAC, conversão e retorno por canal A operação ainda não possui leitura estruturada de unit economics por canal. |
A | 0 | Crítica |
| 24 | Análise de carteira/potencial Luiz realiza leitura periódica da carteira por potencial/produtos; o gargalo é execução e accountability. |
C | 67 | Média |
| 25 | Previsibilidade / forecast Previsão existe de forma aproximada/informal, sem pipeline confiável e probabilidade por estágio. |
B | 33 | Alta |
O objetivo é elevar previsibilidade sem tentar transformar os 15 vendedores de uma vez.
Comece com o vendedor do tráfego pago. Ajuste campos, etapas e cadência antes de levar para o restante da operação.
CPL isolado não é sucesso. A régua precisa chegar a SQL, venda, CAC e receita/margem atribuída.
O diferencial atual está muito na experiência individual. Documentar ICP, diagnóstico, objeções e ofertas reduz dependência.
Aquisição nova e monetização dos ~8 mil CNPJs são motores diferentes e devem ter metas, cadências e indicadores próprios.
No primeiro ciclo, automação deve apoiar SLA, registro e tarefas — não substituir o vendedor antes de entender as conversas.
Role play, revisão de ligações/conversas, objeções e Win/Loss precisam alimentar uma agenda mensal.
Origem: Meta, Google, Vivo, Outbound, Indicação, Base. Produto: Móvel, Fibra, outros. Misturar os dois quebra atribuição.
Ticket R$179, margem 75%, “5x” e +100% de vendas precisam de definição exata por produto e tipo de receita.
Essas diferenças foram preservadas em vez de serem reconciliadas artificialmente.
O diagnóstico de 47/100 mostra uma operação em estruturação: existe conhecimento comercial, equipe, produto, base e capacidade consultiva, mas o crescimento ainda não está apoiado por CRM de pré-venda, funil padronizado, tracking, SLA, dashboard e unit economics. A prioridade é transformar o que hoje funciona pela experiência das pessoas em um processo mensurável, treinável e escalável. O piloto com um vendedor é a forma mais segura de começar.